Kultur og oplevelser - guide til forretningsplan

Forretningsaktiviteter inden for kultur og oplevelser kan fx dreje sig om udstillinger, teaterforestillinger, koncerter, events, museum, festivaler, foredrag, glaspusteri, galleri, rolle-/vikingespil, arbejdende værksteder, dyrefarm eller temahaver.

Guidens indhold
1.0 Baggrund
2.0 Idé og vision
3.0 Mål
4.0 Produkt/ydelse
5.0 Markedssituation
6.0 SWOT
7.0 Salg og markedsføring
8.0 Interne arbejdsgange
9.0 Ledelse og organisation
10.0 Driftsbudget
11.0 Investering og finansiering
12.0 Tidsplan

Hent denne guide som pdf.

1.0 Baggrund
Forretningsaktiviteter inden for kultur og oplevelser kan fx dreje sig om udstillinger, teaterforestillinger, koncerter, events, museum, festivaler, foredrag, glaspusteri, galleri, rolle-/vikingespil, arbejdende værksteder, dyrefarm eller temahaver.

Udgangspunktet for at starte en kulturel eller oplevelsesbaseret aktivitet på gården kan være en personlig interesse og kompetence inden for området samt adgangen til funktionstømte driftsbygninger og udenomsarealer, som kan være egnede til formålet.

Forretningsmodellen med kultur-/oplevelsestilbud ses ofte kombineret med en anden forretningsaktivitet, fx marked, café, restaurant eller gårdbutik. Disse forretningsaktiviteter kan også være oplevelsesbaserede og skabe samspil med den primære kultur/oplevelsesaktivitet. Eksempelvis vil et lysestøberis gårdbutik kunne tilbyde relaterede produkter som fx lysestager, sæber eller cremer, der også er produceret på stedet eller i lokalområdet. Indretningen i fx en gammel lade kan integrere både støberi og butik, så børnefamilierne kan hygge sig med forskellige aktiviteter på samme tid i samme rum.

Markedsanalysen og forretningsplanen skal afdække, om det er rentabelt at drive kultur-/oplevelsesaktiviteten, eller om der er behov for andre aktiviteter, der kan øge indtjeningen.

Den vigtigste konkurrenceparameter for en kultur-/oplevelsesaktivitet er oplevelsesværdien for kunden. Heri indgår oplevelsen af selve aktiviteten (fx en koncert eller et rollespil), men i høj grad også bygningernes arkitektoniske og historiske værdier. Bevaringen af bygningernes udtryk, fx en gammel hestestald, er med til at gøre oplevelsen til noget særligt. Samtidig er det nødvendigt, at den nye funktion tilgodeses i og omkring bygningen. Fx skal der være plads til formidling (fx bænke til tilskuere, 'prøv selv'-aktiviteter som 'dryp dit eget stearinlys' osv.), gode parkeringsforhold, adgang til wc, osv.

Dine overvejelser

• Hvad er din idé om kultur-/oplevelsesaktiviteten (formidlingsform, inddragelse af gæsterne, osv.), og hvorfor/hvordan opstod idéen?
• Hvilke økonomiske ambitioner har du med din kultur-/oplevelsesaktivitet?
• Skal aktiviteten eventuelt kombineres med andre forretningsaktiviteter?
• Hvad er dine forventninger/ønsker til tidsforbruget - deltid eller heltid og måske ansatte?
• Har dine bygninger arkitektonisk og historisk værdi, der gør din aktivitet unik og mere interessant at besøge for kunderne?
• Egner dine bygninger sig til formålet? Hvilken arkitektonisk/historisk værdi har de?

Tilbage til top

2.0 Idé og vision
Forretningside
En forretningsidé skal kort fortælle, hvad du vil producere og sælge - og til hvem. Som kultur-/oplevelsesleverandør kan 'oplevelsesproduktionen' bestå i mange typer aktiviteter, som kan være enten enkeltstående events eller 'faste' oplevelsestilbud. De eventbaserede oplevelser er enkeltstående eller periodisk tilbagevendende begivenheder, der er planlagt og gennemført individuelt til en enkelt målgruppe. De kontinuerlige oplevelser dækker over aktiviteter, der leveres på 'daglig basis', og som kan være henvendt til flere og bredere målgrupper.

Nogle oplevelsesprodukter er simple at formidle, fx et glaspusteri eller et lysstøberi, hvor 1-2 personer kan producere hele dagen. Andre er mere komplicerede at 'levere', fx opsætning af et teaterstykke, der kræver samarbejde med skuespillere, skrædder, instruktør, håndværkere mv. og skal leveres på et bestemt tidspunkt.

Målgrupperne for kultur og oplevelser kan være lokale, turister i området, dagsturister fra byerne og virksomheder i rimelig køreafstand til stedet. Dine målgrupper skal have en vis volumen og betalingsvillighed, for at du kan få en rentabel forretning. Jo dyrere entrébilletten er, jo mere værdi forventes oplevelsen at have for kunden. Nogle kultur-/oplevelsesaktiviteter kan ikke tage entré, hvilket betyder at indtjeningen fx skal komme fra salg af produkter eller ved café-/restaurantbesøg.

Kulturtilbud, der kræver høj betalingsvillighed, fx en koncert, vil henvende sig til højindkomstgrupper. Da der i lokalområdet ikke nødvendigvis vil være nok af denne type kunder, skal kunderne også søges i byerne, hos turisterne og gennem et salg af fx medarbejderarrangementer til virksomheder.

Man kan skelne mellem kultur-/oplevelsesprodukter med høj og lav oplevelsesværdi. Fx vil et museum med få genstande og begrænset formidling have lav oplevelsesværdi for gæsterne, mens et vikingespil, der aktivt involverer gæsterne som deltagere i rollespillet, vil have høj oplevelsesværdi.

Din forretningsidé skal være så præcis som muligt. Den skal give dig et skarpt fokus og hjælpe dig med at vælge til og fra i dine fremtidige beslutninger. Samtidig skal forretningsidéen være et udtryk for lige præcis din 'oplevelsesforretning's' særkende: Hvad gør den unik og interessant sammenlignet med andre attraktioner i området?

Vision
Visionen er en ledestjerne for dit arbejde på længere sigt, fx tre til fem år. En vision fortæller, hvad du gerne vil opnå, også selv om det kan være et svært opnåeligt mål. Et eksempel kunne være: " Dukkemuseet skal være den tredjemest besøgte attraktion efter X- og Y-attraktion i X-by og omegn".

Dine overvejelser

• Hvad er din forretningsidé med kultur og oplevelser?
• Hvordan er bygningen en del af idéen?
• Er oplevelsesværdien lav eller høj for kunden? Hvordan skaber du mest mulig oplevelsesværdi?
• Hvem er din målgruppe, og hvilke produkter/ydelser skal du tjene penge på?
• Hvorfor er dit oplevelses-/kulturtilbud mere attraktivt end andres?
• Hvad er ledestjernen (visionen) for din oplevelsesforretning
  

Tilbage til top

3.0 Mål
Et mål er i denne sammenhæng et eller flere langsigtede mål, som er vigtige for etablering og udvikling af dit kommercielle oplevelses- og kulturtilbud. Det vil sige en slags milepæle, eller det man også kalder strategiske mål. Eksempler på strategisk vigtige mål kan være færdiggørelse af bygningsrenovering/-indretning, realisering af en specifik omsætning inden for de første år eller tidspunkt for introduktion af nye oplevelsestilbud.

Et mål skal være SMART: Specifikt; Målbart; Ambitiøst; Realistisk; Tidsbestemt. Med andre ord skal målet være klart og entydigt, være ambitiøst, men stadig realistisk, og man skal kunne evaluere, om målet blev opfyldt.

Eksempel:
Mål 1: Bygningen er indflytningsklar pr. 1. januar 2013.
Mål 2: Første event med 500 deltagere afholdes i første uge af august 2013.
Mål 3: Omsætningen i det første år er mindst 750.000 kr.

Da nogle af ens mål ofte er økonomiske mål, er det en god idé først at udarbejde et budget, inden målene fastlægges. Læs mere om budgetter i afsnit 10 og 11.

I de følgende punkter (Produkt/ydelse, Salg og markedsføring, Interne arbejdsgange, Ledelse og organisation) skal du i forretningsplanen beskrive din strategi for at realisere din forretningsidé og nå dine mål, altså hvordan du når målene.

Dine overvejelser

• Hvilke mål kan hjælpe dig på vej til at realisere din idé og vision?
• Hvilke milepæle er kritiske for at etablere din kultur-/oplevelsesforretning?
• Hvilke milepæle er kritiske for at udvikle din kultur-/oplevelsesforretning i de første par år?
  

Tilbage til top

4.0 Produkt/ydelse
Under punktet Idé og vision blev forretningsmodellen beskrevet, herunder om kulturtilbuddet/oplevelsen i sig selv er et tilstrækkeligt forretningsgrundlag, eller om der er behov for supplerende indtægtskilder, og i hvilken grad oplevelsesværdien for gæsterne berettiger en lav eller høj betaling.

Det er vigtigt at præcisere, hvilke typer kultur-/oplevelsestilbud (fx forskellige udstillinger, koncerter og foredrag over sæsonen), der skal udvikles. Nogle oplevelser er temabaserede, andre sæsonbestemte. Måske kan du tilbyde oplevelser, der relaterer sig til forskellige temaer/stilarter eller højtider (jul, påske, halloween).

Ud over selve oplevelsen kan der være flere andre konkurrenceparametre i spil. Tæt beliggenhed til supplerende tilbud (andre attraktioner, en god restaurant) og tæt beliggenhed til befolkningstæt område med mange kunder er vigtige parametre. Hvis dit tilbud kombineres med butik, café eller restaurant, er der for kunden 'mere at køre efter'. For fx en børnefamilie kan det betyde, at hele familiens behov opfyldes, hvis der tilbydes forskellige oplevelser for børn og voksne, hvis der er nem adgang til mad/drikke. På den måde bliver oplevelsen mere helstøbt og udbytterig og dermed med attraktiv.

Bygning og indretning, fx sjæl, patina, historie, kontrast mellem nyt og gammelt, god stemning og hyggelige omgivelser er også en parameter, der styrker oplevelsestilbuddet.

Nyhedsværdien er vigtig for gæsternes genbesøg. Dette fænomen er kendt fra bl.a. forlystelsesparker, der stort set hver sæson etablerer en ny installation/forlystelse, der kan fastholde gæsterne. Nyheder kan være nye temaer, stilarter, besøg af nye kunstnere, events, nye ydelser og produkter.

Vurdér muligheden for mersalg. Som kultur-/oplevelsesattraktion varer et kundebesøg relativt lang tid sammenlignet med fx et butiks-/restaurantsbesøg. I den periode, kunden er på besøg, kan man sælge tilvalgsydelser/produkter, som både gavner omsætningen og giver kunden en mere helstøbt oplevelse. Det kan være produkter i en butik, bespisning/drikke, 'prøv selv'-oplevelser osv. Kultur og oplevelser behøver ikke være begrænset til den tid, den besøgende bruger på stedet. Udfordringen er i stedet at koncentrere den væsentlige formidling på stedet, samtidig med at man udbreder oplevelsens varighed til også at omfatte tid inden besøget på stedet og efter hjemkomsten, fx gennem webformidling der forbereder besøget, og salg af produkter, der kan nydes efter hjemkomst.

Dine overvejelser

• Hvilke oplevelser, produkter og ydelser vil du sælge? Hvem vil du sælge til (målgruppe)?
• Hvad er de vigtigste konkurrenceparametre ud over selve kerneoplevelsen? Hvordan adskiller din kultur-/oplevelsesattraktion sig fra de nærmeste konkurrenters? Hvorfor skal kunden netop besøge dig?
• Hvordan skaber du løbende nyhedsværdi, så gæsterne kommer igen?
• Er der mulighed for mersalgsprodukter?

Tilbage til top

5.0 Markedssituation
Eksistensgrundlaget for en oplevelses-/kulturforretning er at dække et markedsbehov for oplevelser. Oplevelser kan give kunderne gode minder og en følelse af identitet - det at drikke den 'rigtige kop kaffe' på den 'rigtige' kro eller badehotel. Andre oplevelser understøtter menneskers behov for fællesskab, fx ved en rockkoncert eller festival, hvor man kommer tæt på hinanden.

Nogle oplevelseskoncepter fungerer på et nichemarked, hvor der er ingen eller ganske få udbydere på markedet, og hvor målgruppen er snæver. Et eksempel på en nichepræget oplevelsesattraktion kan være et traktormuseum, der henvender sig til entusiaster.

I vurderingen af markedet skal man tage højde for de trusler, der kan være. Det kan dreje sig om sæsonmæssige udsving, afstand til befolkningstæt område, lovgivningsmæssige krav, fx til brandsikkerhed i bygninger med mange gæster.

Attraktionens kunder kan som nævnt være lokale, byboere og turister. Imidlertid er det en god idé mere præcist at undersøge hvem, man gerne vil tiltrække, fx med hensyn til indkomstgrupper, om de er børnefamilier eller seniorer, personer med en særlig kulturinteresse, befolkningen inden for et geografisk område.

Kundegrupperne til kultur-/oplevelsestilbud kan identificeres gennem en markedsundersøgelse (se Kend dit marked på Genanvend Gården), hvor du kan få indsigt i markedsmulighederne for din forretning. Samtidig med at kundegrupperne er valgt, skal det præciseres, hvorfor kunden netop skal vælge at besøge din attraktion.

Konkurrenceparametrene for en kultur- og oplevelsesvirksomhed kan derfor være:

• Oplevelsesværdi og løbende nyhedsværdi: Hvordan skabes en unik oplevelse for gæsterne, og hvordan adskiller dit tilbud sig fra konkurrenternes? Den løbende skabelse af nyhedsværdi for nye og tidligere besøgende og tema-/sæsonvariation øger konkurrencekraften.
• Supplerende oplevelsestilbud: Er der kommercielle muligheder i at tilbyde supplerende oplevelsestilbud ud over kerneydelsen? Kan gæsterne fx inddrages aktivt?
• Butik, café/restaurant: Gæsternes adgang til en butik, hvor der kan købes souvenirs, og en café/restaurant, hvor der kan købes mad/drikke, kan være et aktiv for den samlede forretning.
• Beliggenhed og nærhed: Nærhed til befolkningstætte områder, turistområder og andre oplevelser/attraktioner og overnatningssteder udgør et væsentligt aktiv for tiltrækning af kunder.
• Bygninger og udenomsarealer: De stedbundne værdier i form af bygningerne, udeomsarealerne og landskabet kan være et stort aktiv for kundeoplevelsen.

Dine overvejelser

• Hvilke kundebehov for oplevelser dækker du? Hvilke muligheder er der på markedet? Er der nogen huller i markedet, der ikke er afdækket? Befinder du dig i en niche? Kan du kombinere dit oplevelses-/kulturtilbud med andre produkter/ydelser (butik, café, restaurant)?
• Hvad kan true din forretning? Lovgivning? Køreafstand for potentielle kunder? Stor afhængighed af sæson? Stor prisfølsomhed?
• Hvem er dine kunder? Hvilke typer kunder vil købe hos dig? Hvor kommer kunder fra rent geografisk? Har de særlige interesser?
• Hvad er de vigtigste konkurrenceparametre? Hvad afgør, hvem kunden køber hos (oplevelsesværdi, nærhed, service, priser)? Er bygninger og sted en konkurrenceparameter (oplevelse af kvalitet, noget autentisk, tilgængelighed osv.)?
• Hvorfor køber kunden netop hos dig? Hvor er dine styrker i forhold til konkurrenterne? Hvordan er bygninger og stedet en styrke for dine kultur- og oplevelsesaktiviteter?
  

Tilbage til top

6.0 SWOT
SWOT er en engelsk forkortelse for Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. En SWOT-analyse bruges til vurdering af en virksomheds styrker og svagheder. De to første begreber, styrker og svagheder, knytter sig til virksomhedens interne forhold, mens de to sidste, muligheder og trusler, knytter sig til eksterne forhold på markedet.

Forud for etableringen af en oplevelses-/kulturforretning er det nyttigt at vurdere forretningsidéen i en SWOT-analyse for at afdække eventuelle 'blinde' vinkler. Analysen skal se så objektivt på forretningen som muligt og gerne forsøge at se den med kundernes øjne.

Styrkerne for en kulturel eller oplevelsesbaseret attraktion kan eksempelvis være: god beliggenhed tæt på en større by, historisk og velbevaret driftsbygning til formidlingsformål.

Svaghederne kan tilsvarende være samme punkter med 'negativt fortegn': beliggenhed langt fra tætbefolket område, bygning i ringe stand. Generelt er det en svaghed for en attraktion, at den oftest må kombineres med anden forretningsaktivitet for at være rentabel, fx butik, café eller lignende.

Mulighederne på markedet kan fx være: integration af den lokale kulturarv i kultur/oplevelsestilbuddet, et samarbejde med andre attraktioner om fælles markedsføring. Generelt kan du overveje muligheden for at kombinere kultur-/oplevelsestilbuddet med butik, overnatning, café, restaurant eller lignende.

Truslerne på markedet for en attraktion af kulturel-/oplevelsesbaseret art kan fx være: risiko for, at byboere ikke vil køre så langt, store sæsonudsving. Vær også opmærksom på lovgivningsmæssige forhold, som kan udgøre en trussel mod etablering eller effektiv drift. Der kan være tale om planloven, landbrugsloven, skovloven, naturbeskyttelsesloven, miljølovgivningen, bygningsfredningsloven og bygningsreglementet (fx tilgængelighed for handicappede, brandsikring). Hvis der er produktion af fødevarer eller drives café/restaurant, gælder fødevarelovgivningen, og som restauratør skal du have næringsbrev og evt. alkoholbevilling. Læs mere om generelle lovkrav på Love og regler på Genanvend Gården.

I forretningsplan-skabelonen på Styrk din idé på Genanvend Gården fremgår en tabel, der kan udfyldes med dine egne vurderinger.

Dine overvejelser

• Nævn mindst tre styrker, svagheder, muligheder og trusler for din virksomhed. Medtag bygningen i din vurdering.
• Prøv at være objektiv, og se på din virksomheds samlede tilbud med kundens øjne. Interview eventuelt nogle få potentielle kunder i din omgangskreds for at få et klart billede.
  

Tilbage til top

7.0 Salg og markedsføring
Salg og markedsføring handler om at tiltrække, fastholde og udvikle kunderne.

Tiltrækning af kunder kan ske ved at skabe synlighed om din attraktion, fx ved at opsætte et skilt ved vejen, have et logo og en reklame på din (vare-)bil. Annoncering i fx regionale aviser, turistguides osv. skaber også opmærksomhed for kultur-/oplevelsestilbuddet. Ofte vil en annonce i et lokalt/regionalt medie give mulighed for en artikel om din virksomheds åbning, 1 års fødselsdag, et særligt arrangement eller lignende - altså gratis reklame, som placerer dit tilbud i en sammenhæng, der giver mening for kunden. Desuden kan små foldere produceres billigt og uddeles til turistkontorer, rejseselskaber, hoteller, biblioteker og andre steder. Et website vil give konstant synlighed for potentielle kunder fra nær og fjern. Desuden findes en række markedsføringsnetværk lokalt og nationalt, hvor kultur-/oplevelsestilbuddets website lettere findes. Det drejer sig om fx kultunaut.dk og Visit Denmarks liste over attraktioner i Danmark. Disse netværk kan også være en start på samarbejde med andre attraktioner, overnatningssteder eller andre om fælles markedsføring, fælles pakketilbud osv.

Når kunderne er besøgende for første gang, skal man forsøge at fastholde dem som kunder ved eksempelvis at tilbyde modtagelse af nyhedsbrev med særlige tilbud og arrangementer og deltagelse i loyalitetsklub, hvor man fx får rabat, hvis disse deltager i flere arrangementer, køber en vis mængde varer i en tilknyttet butik eller lignende. Der kan også afholdes særarrangementer, gives for-bookingmulighed og andre fortrin for loyale kunder.

Når attraktionen har opbygget en kritisk masse af gæster, vil der være basis for at afdække kundernes ønsker om, hvordan attraktionen/oplevelsen kan blive endnu bedre. Det kan fx dreje sig om at tilbyde nye oplevelser, produkter og ydelser, der supplerer eller understøtter det nuværende kultur-/oplevelsestilbud.

Dine overvejelser

• Hvilke medier vil du anvende til at markedsføre din attraktion/oplevelse? (Fx avis, internet, brochure osv.) Vil du udnytte PR - dvs. få medierne til at skrive om din forretning?
• Hvordan kan internettet bruges i markedsføringen?
• Skal du udarbejde brochurer eller andet materiale?
• Hvordan kan du bruge bygning og sted i markedsføringen?
• Hvem står for salget (og har kompetencerne)?
• Hvor intensivt skal salgsarbejdet være (fx heltid/halvtid/fritid)? Åbningstider?
• Hvordan udvikles salget, og hvordan fastholdes kunderne?
  

Tilbage til top

8.0 Interne arbejdsgange
De væsentligste interne arbejdsgange består ud over kundebetjeningen i at levere og udvikle oplevelsen samt de administrative opgaver.

Selve formidlingen kan bestå i en guidet tur, et foredrag eller dialog med en arbejdende formidler. Tilrettelæggelsen af dette har stor betydning for kundeoplevelsen.

Åbningstider har betydning for, hvor mange besøgende der kommer. Når målgruppen er defineret, kan åbningstiderne planlægges efter kundernes behov.

Bygningsindretningen har betydning for, hvordan gæsterne bevæger sig igennem oplevelsen. Der skal være en logisk vej, der gør det muligt at holde længst muligt på kunderne, fx ved at gæsterne 'halvvejs' får mulighed for selv at prøve en aktivitet, kan holde en pause, få en kop kaffe eller lignende. Ved udgangen er det naturligt, at der tilbydes varer/souvenirs i en butik eller lignende. Hvis der er mange gæster til fx et foredrag eller koncert, skal der være plads til, at mange mennesker kan aflevere tøj i en garderobe eller få et glas vin - på stort set samme tid.

Tilgængelighed til medarbejdere er vigtig for, at gæsterne får den service, de har behov for. Formidling, hjælp til serviceinformation, hjælp til bevægelseshæmmede osv. skal være let tilgængelig, hvis gæsternes oplevelse skal være positiv. Indretning, anvendelse af skiltning og hjælpemidler (fx en kørestolsrampe på en trappe) kan reducere arbejdskraftbehovet.

Adgang til mad/drikke for gæsterne skal være let tilgængelig. Bygningsindretningen skal tilgodese det, og der skal være de nødvendige medarbejdere til at betjene gæsterne.

Med drift af en attraktion/oplevelse følger en række administrative opgaver, herunder bogføring, regnskab og andre kontoropgaver. Desuden er der en række praktiske opgaver såsom almindeligt vedligehold af bygninger, udstyr, rengøring osv. Opgaverne tager tid og skal ikke undervurderes. Derfor kan personale og samarbejdspartnere med fordel tage sig af nogle af disse opgaver, hvis de er svære at indpasse i de daglige opgaver med fx formidling og kundebetjening, som er altafgørende for at drive en succesfuld attraktion/oplevelse.

Dine overvejelser

• Hvilken formidling har du - hvad kræver dette af bygninger, udstyr, medarbejdere?
• Hvordan kan attraktionen/oplevelsen indrettes i bygningen?
• Kræver indretningen til formidling og fx butik/café bygningsindgreb af betydning? Overvej, hvilken betydning indretningen kan få for gårdens bærende bevaringsværdier (se Kend din gård på Genanvend Gården). Fx kan krav om brand- og flugtvejssikring, ventilation og indeklima samt energiforbrug træde i kraft og føre til store ændringer.
• Hvor mange gæster kan I have på én gang? Kan kapaciteten udvides (i andre bygninger, på udenomsarealer)?
• Hvordan gøres formidlingen mest mulig interessant for kunderne? Hvordan vil du tilrettelægge formidlingen?
• Hvordan håndteres de praktiske og administrative opgaver?

Tilbage til top

9.0 Ledelse og organisation
At drive en oplevelsesforretning/-attraktion kræver menneskelige ressourcer. Opstarten kan måske klares på deltid af ejeren selv. Hvis forretningen udvikler sig, kan opgaverne kræve samarbejde med eksterne parter og/eller medarbejdere.

Organiseringen af det daglige arbejde skal dels ske ud fra virksomhedens behov, dels ud fra ejerens interesser og kompetencer. De kritiske opgaver i attraktionen/oplevelsen er kundebetjening (fx indgang, butik, café) og formidling. Den nære kontakt til gæsterne er vigtig for, at forretningen kan udvikle sig, og derfor vil denne opgave typisk ligge hos ejeren, men der kan være behov for assistance med lange åbningstider, så der også er tid til fx planlægning, udvikling og administration.

Oplevelsen, det være sig udstilling, foredrag, arbejdende værksteder eller noget helt andet, kræver en faglig og professionel formidling. I nogle kultur-/oplevelsestilbud kræves en formidler (fx foredragsholder, guide, kunsthåndværker), mens andre kræver en performer (typisk ekstern, fx sanger, musiker, skuespiller).

Desuden vil der for nogle kultur-/oplevelsestilbud med tilknyttet butik og café være behov for servicepersonale, eventuelt med en relevant uddannelse.

Mange administrative og praktiske opgaver kan outsources til fx rengøringsfirmaer, revisorer, transportfirmaer.

Dine overvejelser

• Skal du selv lede forretningen? Skal din ægtefælle hjælpe til? Hvor meget tid har I til rådighed?
• Er der planer om at ansætte medarbejdere? Hvilke kompetencer mangler I? Kan I samarbejde med andre i stedet for at ansætte? Hvordan supplerer I hinandens kompetencer?
• Hvilke rådgivere vil du bruge i den forretningsmæssige udvikling? (Fx kunstnere, konsulenter, revisor, advokat)?
• Hvilke rådgivere vil du bruge i forbindelse med bygningsudviklingen? (Fx arkitekter, ingeniører, myndigheder)?
  

Tilbage til top

10.0 Driftsbudget
Et driftsbudget er et godt værktøj, når du skal vurdere og planlægge forretningsmodellen for din virksomhed. Og hvis du har brug for finansiering fra en bank, fx til etablering og den indledende drift, er det helt nødvendigt, at du har et realistisk budget at arbejde ud fra. I budgetlægningen er det vigtigt at være så realistisk så muligt, især i forhold til besøgstal, sæsonudsving og billetpris. En vigtig faktor i budgetlægningen er den tid, det tager at etablere forretningen, og den tid det tager at få markedsført tilbuddet, indtil salget begynder at vokse.

I budgetarbejdet er det relativt let at gøre rede for omkostningerne, men det kan være svært at sandsynliggøre en omsætning, især i de første år. Salgsprognosen, som typisk vil indgå under afsnit 3.0 Mål, er en hjælp til at vise din forventning til omsætningen for hver oplevelseskategori og for de forskellige kundegrupper.

Du kan supplere din budgettering med en følsomhedsanalyse, hvor du kan se, hvordan dit overskud varierer, når omsætningen varierer i forhold til de faste udgifter. Følsomhedsanalysen viser også, hvor meget der skal sælges, for at din forretning giver det forventede overskud, og den er dermed et redskab, der kan bruges til at vurdere, hvilke påvirkninger der påvirker virksomhedens økonomi negativt.

I forretningsplan-skabelonen på Styrk din idé på Genanvend Gården.dk er der et budgetskema.

Du kan også overveje at lave et likviditetsbudget. Likviditetsbudgettet viser måned for måned, om virksomheden kan betale forfaldne regninger. I sin simpleste form er likviditetsbudgettet en oversigt for hver af årets 12 måneder, der viser virksomhedens likviditet i starten af hver måned, månedens samlede, forudsete indtægter og udgifter og dermed likviditeten sidst på måneden. Man bør i likviditetsbudgettet vise, hvilke indtægter og udgifter man regner med, og om de likvide midler findes som kontanter, kassekredit eller andet.

Dine overvejelser

• List alle indtægter, fx fra billetsalg, abonnementsbetaling, café- og butikssalg. Opgør din forventede omsætning på kundegrupper eller en anden opdeling, der giver mening.
• Angiv alle omkostninger forbundet med at drive forretningen, herunder løn, vareforbrug, marketing, administration osv. I forhold til bygningen skal du overveje drifts-/vedligeholdelsesomkostninger.
• Hvornår balancerer indtægter og omkostninger (break-even)?
• Vær realistisk, når du budgetterer!
  

Tilbage til top

11.0 Investering og finansiering
Etableringen af et kultur-/oplevelsestilbud kræver investeringer i bygninger, inventar, udstyr samt indledende drift. Ud fra forretningsplanen kan det fastlægges, hvilke investeringer, der skal foretages (kapacitet, type, stand osv.). Der kan indhentes prisoverslag for disse investeringer hos fx en arkitekt eller en anden byggesagkyndig samt udstyrsleverandør og en leverandør af butiksinventar. Herved bliver investeringsbudgettet mere realistisk.

I forbindelse med bygningsinvesteringer er udgangspunktet for økonomien de investeringer, det kræver at gå fra bygningens nuværende stand til den ønskede stand, hvilket kan omfatte investeringer i fx tag- og facaderenovering, indlægning af varme, el, vand, isolering, udskiftning af bærende konstruktioner osv. Den bedste vurdering af udgifterne foretages på baggrund af en gennemgang af bygningernes nuværende status og et udarbejdet skitseforslag til istandsættelse og ombygning.

Finansieringen af disse investeringer kan ske gennem egenfinansiering, lån, tilskud og investorer. Grundlæggende er der altid behov for en egenfinansiering af virksomheden forud for låne-, tilskuds- og investorfinansiering.

Lånefinansiering medfører, at virksomhedsejeren må låne ekstern kapital. Ulemperne er: 1) renteomkostninger, 2) at lånte midler skal anvendes frem for tilgængelige midler fra ejeren eller andre tålmodige og risikovillige investorer/bevillingsgivere. Fordelene er, at der opnås en mere fleksibel likviditet hos gårdejeren, der så har egne/flere midler til rådighed. Lånefinansiering vil fx kunne foregå som bank- og realkreditlån.

Fondsfinansiering i form af tilskud er en attraktiv form for finansiering, der oftest bidrager til kapitaltilførsel uden krav om tilbagebetaling o.l. I nogle ordninger gælder det, at specifikke, supplerende formål skal opfyldes, eller at bestemte aktiviteter skal gennemføres for, at støtten kan opnås. Muligheder for fondsfinansiering til oplevelser og attraktioner vil typisk være i forhold til konceptudvikling, formidling og andre aktiviteter, der har et udviklingsperspektiv.

Investorfinansiering er en finansieringsform, hvor andre investerer i oplevelsen/attraktionen mod at opnå en rettighed eller ejerskab (fx brugsrettighed over bygning/lokale). Fordelene ved denne kapitaltilførsel kan være 1) delt risiko, 2) eventuel langsigtet strategisk partner. Ulemperne er tilsvarende: 1) afhængighed og 2) afgivelse af kontrol.

Dine overvejelser

• Hvad omfatter din investering (bygninger, inventar, drift)?
• Angiv et investeringsbeløb fordelt på det, der skal investeres i, herunder bl.a. bygningen, udendørsarealer, udstyr osv. Husk også, at der evt. skal investeres i en opstart (drift).
• Hvordan forventer du investeringen finansieret (egenfinansiering, lån, tilskud, investorer), og hvordan fordeles den?
• Behov for kassekredit?
• Sæsonudsving, der kræver kapital?
  

Tilbage til top

12.0 Tidsplan
For at få overblik over forløbet i dit projekt bør du lave en tidsplan, der viser, hvornår du regner med, at de enkelte delopgaver i dit projekt planlægges, påbegyndes og færdiggøres. Tidsplanen laver du ved fx at skrive opgaverne op på en tidslinje eller ind i en tabel, hvor du angiver slutdatoer. Det vil hjælpe dig til at få overblik over, om tingene kommer til at ske i den rigtige rækkefølge, og hvor lang tid du skal regne med, etableringen samlet tager. Husk at tage højde for de tidsperioder, som arbejdsgange vedr. myndighedstilladelser og lignende kræver.

Dine overvejelser

• Hvilke indsatser/delopgaver skal du løse i projektet?
• Hvilken varighed og frist har opgaverne?

Tilbage til top