Velfærdsservice - guide til forretningsplan

Ved velfærdsservice forstås drift af typisk offentligt finansierede velfærdstilbud, der udbydes i regi af kommune, region og stat. Velfærdsservice dækker over vuggestuer, børnehaver, skoler, fritidshjem, ungdoms-/efterskoler, behandlingshjem, plejehjem, sundhedshuse osv.

Guidens indhold
1.0 Baggrund
2.0 Idé og vision
3.0 Mål
4.0 Produkt/ydelse
5.0 Markedssituation
6.0 SWOT
7.0 Salg og markedsføring
8.0 Interne arbejdsgange
9.0 Ledelse og organisation
10.0 Driftsbudget
11.0 Investering og finansiering
12.0 Tidsplan

Hent denne guide som pdf.

1.0 Baggrund
Ved velfærdsservice forstås drift af typisk offentligt finansierede velfærdstilbud, der udbydes i regi af kommune, region og stat. Velfærdsservice dækker over vuggestuer, børnehaver, skoler, fritidshjem, ungdoms-/efterskoler, behandlingshjem, plejehjem, sundhedshuse osv. Udgangspunktet for at starte en velfærdsservice vil typisk være en faglig erfaring og kompetence på et velfærdsområde samt behov for at udnytte tomme driftsbygninger som fx lader, stalde, udhuse og evt. et hovedhus, som gårdejeren ikke selv bruger. Det særlige ved velfærdsservice er, at der i de fleste tilfælde vil være flere kunder/interessenter. Det drejer sig om brugere (fx borgere, patienter), pårørende (fx familie, pårørende) og finansieringskilden (fx stat, region, kommune).

Velfærdsservice kræver oftest en stor arbejdsindsats med behov for et vist antal medarbejdere og aftaler med samarbejdspartnere og leverandører.

Afhængig af aktiviteten kræves større eller mindre investeringer i bygningerne. Er der tale om formål, der kræver bosætning eller overnatningsmuligheder (fx behandlings- og plejehjem), vil der være omfattende investeringer til boenheder. Storkøkken og fælles wc/badefaciliteter vil i de fleste tilfælde være påkrævet for institutioner og virksomheder af denne art.

En af konkurrenceparametrene for anvendelse af landejendomme til velfærdsservice er atmosfæren, roen og oplevelsen ved at bo og være gæst på stedet. Heri indgår oplevelsen af bygningernes arkitektoniske og historiske værdier. Bevaringen af bygningernes udtryk, fx som en gammel hestestald, er med til at gøre atmosfæren og oplevelsen til noget særligt for lejerne og deres gæster. Let adgang til naturen og store arealer til leg og fritidsaktiviteter er andre vigtige forhold. I takt med at velfærdsydelser centraliseres, og 'tunge' funktioner flyttes til de større byer, skabes nye muligheder for at udvikle borgernære velfærdsfunktioner i landdistrikterne. Et sundhedshus med ambulant behandling er et eksempel.

Dine overvejelser

• Hvori består din idé om velfærdsservice, og hvorfor/hvordan opstod idéen?
• Hvilke økonomiske/faglige ambitioner har du med den nye virksomhed med hensyn til kapacitet/'kritisk masse'? Hvor mange brugere skal du have?
• Skal den primære velfærdsservice kombineres med andre indtægtsdækkede aktiviteter?
• Har dine bygninger arkitektonisk og historisk værdi, der gør dit tilbud mere unikt og mere interessant for medarbejdere og brugere?
• Egner dine bygninger sig til formålet? Hvilken arkitektonisk/historisk værdi har bygningerne?
  

Tilbage til top

2.0 Idé og vision
Forretningside
En forretningsidé skal kort fortælle, hvad du vil sælge til hvem. Selve ydelsen af velfærdsservice er din primære leverance, men der kan være flere typer ydelser til flere typer brugere. Som leverandør af velfærdsservice vil dine 'kunder' ofte være det offentlige (stat, region, kommune), der skal betale for ydelsen og brugerne, som til gengæld skal vælge dit tilbud frem for andre tilbud.

Som nævnt ovenfor kan velfærdsservice dække over mange typer ydelser, som ofte er en offentlig opgave, der udliciteres til private, selvejende institutioner o.l. En række velfærdsydelser kan være relevante at placere i funktionstømte gårde på landet. Det drejer sig om fx:

Daginstitutioner som vuggestuer og børnehaver: Måske er der i lokalsamfundet børn nok til en daginstitution. Hvis en daginstitution ligger i nærheden af et tætbefolket område, kan der eventuelt oprettes skovbørnehaver o.l.

Skoler, friskoler og efterskoler: Skoler i landdistrikterne har generelt svære kår, men nogle lokalsamfund finder støtte til at etablere skoletilbud. Også efterskoler, hvor de unges fællesskab er i centrum, kan have stort udbytte af en placering i landdistrikterne. Nogle efterskoler kombineres med friskoler, hvor lokale børn og unge møder efterskolens unge fra byerne og andre landsdele.

Plejehjem: Mange landdistrikter er kendetegnet ved en forholdsmæssig stor andel af ældre, og at bo på en gård i det område, man har levet sit liv, kan for mange tidligere landmænd være attraktivt.

Behandlingshjem: Behandling af fx stress, alkoholisme, narkomani eller kriminalitet kan have stor glæde af at være placeret i en landejendom kan være interessant, bl.a. i kraft af afstanden til byens 'fristelser'. Roen på stedet og den anonymitet, der følger af at opholde sig langt fra det vante miljø, er en positiv ressource for institutioner, der arbejder med behandling.

Sundhedshuse, lægehuse, o.l.: Med en tiltagende centralisering og specialisering af sundhedsvæsenet bliver der længere mellem sundhedstilbuddene i landdistrikterne. Sundhedstilbuddene kan samles i sundheds-/lægehuse, hvor der tilbydes almindelige praktiserende lægeydelser, tandlæge/-pleje, genoptræning efter operation, rehabilitering, hjemmepleje, jordmoderbesøg osv.

Din forretingsidé skal være så præcis som muligt. Den skal give dig et skarpt fokus og hjælpe dig med at vælge til og fra i dine fremtidige beslutninger. Samtidig skal forretningsidéen være et udtryk for lige præcis din velfærdsservice's særkende: Hvad gør dit tilbud unikt og interessant for brugerne sammenlignet med andre tilbud i området?

Vision
Visionen er en ledestjerne for dit arbejde på længere sigt, fx tre til fem år. En vision fortæller, hvad du gerne vil opnå, også selv om det kan være et svært opnåeligt mål. Et eksempel kunne være: "Friskolen skal tiltrække børn fra hele X-området og kunne tilbyde undervisning fra 1.-9. klasse".

Dine overvejelser

• Hvad er din forretningsidé inden for velfærdsservice?
• Hvordan er bygningen en del af idéen?
• Hvordan skal bygninger og evt. boliger give brugere og deres gæster ro og atmosfære?
• Hvem er din målgruppe, og hvilke ydelser skal du skabe indtægter på?
• Hvilke interessenter er der (det offentlige, pårørende, andre)?
• Hvorfor er dit tilbud mere attraktivt end andres?
• Hvad er ledestjernen (visionen) for din velfærdsservice?

Tilbage til top

3.0 Mål
Et mål er i denne sammenhæng et eller flere langsigtede mål, som er vigtige for etableringen og udviklingen af din velfærdsservice. Det vil sige en slags milepæle, eller det man også kalder strategiske mål. Eksempler på strategisk vigtige mål kan være opnåelse af godkendelse eller aftaler med en offentlig myndighed, en udbygning af ydelserne eller færdiggørelse af bygningsrenovering/-indretning.

Et mål skal være SMART: Specifikt, Målbart, Ambitiøst, Realistisk, Tidsbestemt. Med andre ord skal målet være klart og entydigt, være ambitiøst, men stadig realistisk, og man skal kunne evaluere, om målet blev opfyldt.

Eksempel:
Mål 1: Aftale med kommunen er indgået pr. 1. januar 2013.
Mål 2: Der er rekrutteret 15 brugere inden 1. september 2013.
Mål 3: Udvidelse med seks nye lejligheder i hestestald i 2015.

Da nogle af ens mål ofte er økonomiske mål, er det en god idé først at udarbejde et budget, inden målene fastlægges. Læs mere om budgetter i afsnit 10 og 11.

I de følgende punkter (Produkt/ydelse, Salg og markedsføring, Interne arbejdsgange, Ledelse og organisation) skal du i forretningsplanen beskrive din strategi for at realisere din forretningsidé og nå dine mål, altså hvordan du når målene.

Dine overvejelser

• Hvilke mål kan hjælpe dig på vej til at realisere din idé og vision?
• Hvilke milepæle er kritiske for at etablere din velfærdsservice?
• Hvilke milepæle er kritiske for at udvikle din velfærdsservice i de første par år?

Tilbage til top

4.0 Produkt/ydelse
Under punktet Idé og vision blev forretningsmodellen beskrevet. Din forretningsmodel udtrykker hvilken service, du vil tilbyde, og til hvilke brugere og offentlige myndigheder, du vil tilbyde den.

Det er vigtigt at præcisere, hvilke ydelser, der ønskes leveret til brugerne. Den primære ydelse er naturligvis den givne velfærdsydelse, men for at præcisere ydelsen kan du redegøre for fx under hvilken lovgivning, ydelsen tilbydes, hvordan ydelsen eventuelt går ud over lovgivningens krav, hvilke principper og metoder, der ligger til grund for ydelsen, hvilke tilknyttede ydelser, der tilbydes i form af rådgivning, sociale aktiviteter m.v.

Dine overvejelser

• Hvilke ydelser (ud over kerneydelsen) vil du tilbyde?
• Hvad er de vigtigste konkurrenceparametre for din velfærdsservice? Hvordan adskiller dit tilbud sig fra de nærmeste konkurrenters? Hvorfor skal brugeren netop vælge dit tilbud?
• Er der mulighed for andre tilknyttede ydelser nu eller på sigt?

Tilbage til top

5.0 Markedssituation
Eksistensgrundlaget for en velfærdsservice er at dække et markedsbehov, fx for skolegang til børn mellem 6-15 år. Markedsbehovet kan også være nichepræget, altså en markedssituation, hvor der er ganske få eller ingen udbydere på markedet, fx en friskole for børn med særlige behov.

Borgernes efterspørgsel efter velfærdsydelser stiger i takt med, at velstanden i samfundet stiger. Regeringen søger gennem den såkaldte kvalitetsreform at gøre den offentlige service mere fleksibel, så den lever op til de krav, som et moderne familieliv og arbejdsliv stiller i fremtiden. Samtidige krav om bedre kvalitet og større effektivitet har skubbet udviklingen i retning af øget privatisering, flere udbud og fritvalgsordninger samt flere offentligt-private samarbejder. Et konkret eksempel er fritvalgsordningen på ældreområdet, hvor kommunerne kan vælge at lade private firmaer levere service til plejehjem og hjemmehjælp (se Servicestyrelsens Fritvalgsdatabase). Et andet eksempel på, at det private marked for offentlige velfærdsydelser er blevet større og mere gennemsigtigt, er Tilbudsportalen. Denne portal giver overblik over tilbud til udsatte børn og unge, handicappede og socialt udsatte.

Endelig ses en øget centralisering, bl.a. på sundhedsområdet, hvor de 'tunge', kompetencekrævende og specialiserede opgaver flyttes til de større byer. Dette efterlader et vakuum i de store befolkningstynde områder, der vil have brug for ændrede tilbud, fx om ambulant behandling.

For gårdejere, som gerne vil bringe kompetencer, ressourcer og bygninger i spil for fremtidens velfærdsservice, er der således flere muligheder. Gårde rummer nogle særlige muligheder for den 'værdiskabelse', som brugere, interessenter og den offentlige myndighed, som udbyder den pågældende service, vil efterspørge. Bygningerne vil indgå som et element i denne værdiskabelse, fx fordi man kan tilbyde konkurrencedygtig husleje, store arealer til beboelse, behandling, undervisning, fritidsaktiviteter eller lignende og attraktiv beliggenhed tæt på natur, der skaber ro og balance for brugerne.

Konkurrenceparametre for en velfærdsydelse forankret på en landejendom vil derfor være:

• Et pris/kvalitetsforhold matcher som minimum den offentlige sektors tilbud, bl.a. pga. billig adgang til mange kvadratmeter under tag og store udenomsarealer
• Opfyldelse af normer og succeskriterier defineret af den offentlige sektor
• Mobilisering af en kritisk masse af brugere og interessenter, fx forældre, pårørende
• Bygninger og faciliteter, der egner sig til velfærdsservice
• Let adgang for brugerne i form af offentlig transport eller vejnettet. I nogle tilfælde, fx for behandlingshjem, kan 'utilgængelighed' ligefrem være en konkurrencefordel.

I vurderingen af markedet skal man tage højde for de trusler, der kan være. Det kan dreje sig om afstand til befolkningstæt område, risiko for ændringer i lovgivningen, manglende rekruttering af brugere osv.

Brugere kan være beboere i området eller indbyggere fra storbyerne afhængigt af, hvilken service man tilbyder. Brugere kan også være pendlere, der bor længere væk og kommer forbi gården hver dag på vej mod byen, fx ved anvendelser som vuggestuer og børnehaver.

Brugerne kan identificeres gennem en kort markedsundersøgelse (se Kend dit marked på Genanvend Gården), hvor du kan få indsigt i markedsmulighederne for din velfærdsservice.

Når du undersøger markedets muligheder og trusler, kan du bl.a. tage højde for, hvad andre gør og planlægger at, om der er lovgivningsmæssige barrierer for dit projekt, om brugernes eventuelle forbehold over for køreafstand, midlertidig bosætning, osv.

Dine overvejelser

• Hvilke muligheder er der på det specifikke marked for velfærdsydelser? Er der nogen huller i markedet, der ikke er afdækket? Kan du finde en niche? Kan du kombinere din primære ydelse med andre ydelser?
• Hvordan kan din aktivitet udvikle sig på sigt? Er der andre relaterede velfærdsområder, du kan gå ind på?
• Hvad kan true dine aktiviteter? Lovgivning? Køreafstand for potentielle brugere? Kritisk masse?

Tilbage til top

6.0 SWOT
SWOT er en engelsk forkortelse for Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. En SWOT-analyse bruges til vurdering af en virksomheds styrker og svagheder. De to første begreber, styrker og svagheder, knytter sig til virksomhedens interne forhold, mens de to sidste, muligheder og trusler, knytter sig til eksterne forhold på markedet. Forud for etableringen af velfærdsydelser er det nyttigt at vurdere forretningsidéen i en SWOT-analyse for at afdække eventuelle 'blinde' vinkler. Analysen skal se så objektivt som muligt på projektet, og det er godt at se på det fra forskellige synsvinkler, fx brugernes, de offentlige myndigheders og de pårørendes.

Styrkerne for en velfærdsservice kan eksempelvis være: god beliggenhed tæt på en større by, historisk og velbevaret driftsbygning til boligformål.

Svaghederne kan tilsvarende være samme punkter med 'negativt fortegn': beliggenhed langt fra aktivitetsmuligheder, bygning i ringe stand. Styrker og svagheder tager således udgangspunkt i det, du har beskrevet under 4.0 Produkt/ydelse.

Mulighederne på markedet kan fx være: et udækket behov for plejeboliger i landsbyen i en 50 km's omkreds.

Truslerne på markedet kan fx være: risiko for at potentielle brugere vil vælge en mere specialiseret sundhedsbehandling, risiko for at brugerne hellere vil være tæt på familien i regionen/byen. Trusler kan også være af lovgivningsmæssig art, fx begrænsninger i serviceloven, planloven, bygningsreglementet osv.

Muligheder og trusler tager udgangspunkt i dine vurderinger under 5.0 Markedssituation.

I forretningsplan-skabelonen findes en tabel, der kan udfyldes med dine egne vurderinger.

Dine overvejelser

• Nævn mindst tre styrker, svagheder, muligheder og trusler for dit velfærdskoncept. Medtag bygningen i din vurdering.
• Prøv at være objektiv, og se på dit samlede udlejningstilbud med brugeres, myndigheders og pårørendes øjne. Interview eventuelt nogle få interessenter i din omgangskreds for at få et klart billede.
• Hvilke væsentlige myndighedskrav og lovgivninger må du forholde dig til, dels i omdannelsen af dine bygninger, dels i forhold til den velfærdsservice, du tilbyder?

Tilbage til top

7.0 Salg og markedsføring
Salg og markedsføring handler om at tiltrække, fastholde og udvikle kunderne.

I forhold til velfærdsservice kan kunderne kan opdeles i de direkte og de indirekte kunder:

Direkte kunder: brugerne og deres pårørende. Disse er ofte organiseret i fx patient- eller interesseforeninger.

Indirekte kunder: fx politiske indkøbere som kommuner, regioner og ministerier.

Tiltrækning af brugere kan ske ved at skabe synlighed om dit servicetilbud. Samarbejde med patient-/ pårørendeforeninger, interesseorganisationer og de offentlige myndigheder om at definere behovet, udvikle passende ydelser og rekruttere brugere vil være blandt de vigtigste elementer i markedsførings- og salgsarbejdet.

Annoncering i lokale, regionale og nationale aviser (afhængig af tilbuddet) samt andre typer medier kan også skabe opmærksomhed om velfærdsydelserne. Ofte vil en annonce i et lokalt medie give mulighed for en artikel om dit koncept, brugernes motivation for at vælge tilbuddet, åbningen af stedet og lignende - altså gratis reklame, som placerer dit tilbud i en sammenhæng, der giver mening for kunden. Brug også dit netværk til at sprede budskabet om projektet. Lokale netværk gennem borgergrupper, sociale og faglige foreninger er en god kilde til at få kontakt med potentielle brugere.

Markedsføring kan også ske sammen med andre institutioner, og man kan med fx danne en forening eller et samarbejde af sammenlignelige institutioner, der fx driver et fælles formidlingswebsite.

Et website vil give konstant synlighed for potentielle brugere og er et effektivt medie, hvor du kan vise billeder af dine rammer og formidle viden om dit tilbud. Du kan markedsføre dit website på portaler for den givne ydelse, hvor institutioner og virksomheder med lignende services optræder. Et eksempel er www.friskoler.dk, hvor man kan finde friskoler, der er medlem af Dansk Friskoleforening.

Fastholdelse af brugere sker bedst gennem løbende dialog, hvor man kan afdække brugernes behov nu og i fremtiden. Hvis der er tale om behandling, kan der undervejs opstå behov for en ændret behandlingsindsats, hvilket det er vigtigt følge og reagere på. Tilsvarende vil aftaler med de offentlige myndigheder ofte være reguleret af resultatkontrakter, og tilbuddene vil blive evalueret. En dialog med myndighederne skal sikre, at man er på forkant med den fremtidige politiske og faglige prioritering, så man løbende kan udvikle løsninger, der både tilgodeser dine og myndighedernes behov.

Når din kapacitet er stor nok og den kritiske masse er nået, kan det være godt at gå i en tættere dialog med brugerne om, hvordan du som leverandør kan blive endnu bedre og dække disse brugeres behov. Det kan fx dreje sig om at tilbyde nye ydelser, justere eksisterende metoder osv.

Dine overvejelser

• Hvilke medier vil du anvende til at markedsføre din velfærdsydelse? (Fx foreninger, lokalavis, internet osv.). Vil du udnytte PR - dvs. få medierne til at skrive om dit tilbud?
• Er internettet en mulighed for markedsføring? Fx www.tilbudsportalen.dk eller www.fritvalgsdatabasen.dk.
• Skal du udarbejde kataloger, brochurer eller andet materiale?
• Hvordan vil du bruge bygning og sted i markedsføringen?
• Hvordan kan du bruge lokale netværk til at få nye brugere?
• Hvordan udvikles salget, og hvordan fastholdes brugerne?

Tilbage til top

8.0 Interne arbejdsgange
De væsentligste interne arbejdsgange består ud over salgsarbejdet i faglige opgaver (fx pasning, undervisning, terapi, behandling, pleje) samt praktiske opgaver som madlavning og administration.

De interne arbejdsgange i selve leveringen af velfærdsydelsen (fx pleje) planlægges og udføres i henhold til brugernes behov og myndighedernes krav. Der skal eventuelt tages hensyn til behov, der kræver særlige kompetencer hos medarbejderne, eller som kræver, at medarbejderne er tilgængelige på bestemte tidspunkter. Også krav til åbnings- og besøgstider er vigtige, når man planlægger arbejdet. Dette er vigtige parametre, når man skal leve op til brugerkrav, krav fra myndighederne og samtidig få en bæredygtig økonomi.

Herudover er der en række praktiske opgaver som almindeligt vedligehold af bygninger, rengøring/pasning af fællesarealer osv. Med drift af en institution eller virksomhed af denne art følger også en række administrative opgaver, herunder fakturering, bogføring, regnskab, rapportering til myndigheder og andre kontoropgaver.

Opgaverne tager tid og skal ikke undervurderes. Derfor kan medhjælpere og samarbejdspartnere i et vist omfang tage sig af nogle af disse opgaver, hvis de er svære at indpasse i dit eget daglige virke.

Dine overvejelser

• Hvordan skabes der balance mellem serviceopgaverne og medarbejderstyrken?
• Hvordan håndteres de praktiske og administrative opgaver? Hvem gør hvad?
• Hvad siger lovgivningen om krav til arbejdsforholdene på stedet?

Tilbage til top

9.0 Ledelse og organisation
Driften af en velfærdsservice som et behandlingssted eller en skole kræver en stor arbejdsindsats fra iværksætteren, og der vil oftest være behov for en medarbejderstyrke fra starten. Ombygnings- og indretningsprocessen vil i perioder være særdeles tidskrævende for bygherren både mht. myndighedshåndtering og selve udførelsen af byggeriet.

De faglige opgaver skal varetages af uddannet personale, og for nogle typer af velfærdsservice kræves bemanding i døgndrift. Organiseringen af det daglige arbejde skal primært ske ud fra brugernes behov, men også ud fra hvad der er økonomisk ansvarligt. Medarbejdere vil typisk beskæftige sig med pleje/servicering/behandling/undervisning af brugerne, mens lederen koordinerer og fordeler opgaverne.

Medarbejdere kan være mere eller mindre fast tilknyttede, enten som fuldtids-fastansatte medarbejdere eller som deltidsansatte, projektansatte, vikarer osv. Da leveringen af velfærdsservice både er arbejdskraftintensiv, kan fordele sig over hele døgnet og er løntung, kræver det et nøje match mellem omfanget og arten af serviceopgaverne og medarbejderstyrken og dens kompetencer, så den pågældende service kan leveres på en økonomisk bæredygtig måde.

I forhold til medarbejdere, der er i natte- eller døgnvagt, kan det være nødvendigt med medarbejderboliger på stedet, fx på behandlingshjem, efterskoler o.l. De kan også være nødvendige på grund af lang afstand til medarbejdernes bopæl.

Husk, at alle virksomheder med ansatte skal udarbejde en Arbejdspladsvurdering (APV). En arbejdspladsvurdering skal være skriftlig og justeres løbende i takt med udviklingen. Mindst hvert tredje år skal den gennemgå en systematisk revision.

Koordinering af den faglige indsats er vigtig for, at servicen kan leveres i rette kvalitet og omfang.

Kvalitetssikring, kontakt til eksterne parter og rekruttering af nye brugere er typisk også ledelsesopgaver.

De administrative og praktiske opgaver kan i nogle tilfælde outsources til fx håndværkere, rengøringsfirmaer, revisorer, m.fl. I mange institutioner og virksomheder inden for velfærdsservice er der behov for en receptionist/kontormedarbejder, som kan have kontakt til brugere, besøgende osv., og som kan håndtere tilmeldinger og andre almindelige kontoropgaver.

Dine overvejelser

• Skal du selv lede forretningen? Skal din ægtefælle hjælpe til? Hvor meget tid har I til rådighed? Hvordan supplerer I hinandens kompetencer?
• Hvilke medarbejdere skal ansættes? Hvilke ansættelsesforhold er de mest hensigtsmæssige? Hvordan skal organisationsplanen se ud?
• Er der planer om at samarbejde med eksterne leverandører? Hvilke kompetencer mangler I?
• Hvilke rådgivere vil du bruge i den faglige og driftsmæssige udvikling? (Fx konsulenter, revisor, advokat, fageksperter).
• Hvilke rådgivere vil du bruge i forbindelse med bygningsudviklingen? (Fx arkitekter, ingeniører, myndigheder)?

Tilbage til top

10.0 Driftsbudget
Et driftsbudget er et godt værktøj, når du skal vurdere og planlægge forretningsmodellen for din virksomhed. Og hvis du har brug for finansiering fra en bank, fx til etablering og den indledende drift, er det helt nødvendigt, at du har et realistisk budget at arbejde ud fra. I budgetlægningen er det vigtigt at være så realistisk så muligt, især i forhold til antal brugere, kapacitetsudnyttelse og vedligeholdelses- og driftsomkostninger. En vigtig faktor i budgetlægningen er den tid, det tager at konvertere bygningerne, og den tid, det tager at få markedsført ydelserne frem til, de første brugere er rekrutteret.

I budgetarbejdet er det relativt let at gøre rede for omkostningerne, men det kan være svært at sandsynliggøre en omsætning, især i de første år. Salgsprognosen, som typisk vil indgå under afsnit 3.0 Mål, er en hjælp til at vise din forventning til omsætningen.

Du kan supplere din budgettering med en følsomhedsanalyse, hvor du kan se, hvordan dit overskud varierer, når omsætningen varierer i forhold til de faste udgifter. En følsomhedsanalyse viser også, hvor meget der skal sælges, for at din forretning giver det forventede driftsresultat, og den er dermed et redskab, der kan bruges til at vurdere, hvilke påvirkninger der påvirker virksomhedens økonomi negativt.

Du kan også overveje at lave et likviditetsbudget. Likviditetsbudgettet viser måned for måned, om virksomheden kan betale forfaldne regninger. I sin simpleste form er likviditetsbudgettet en oversigt for hver af årets 12 måneder, der viser virksomhedens likviditet i starten af hver måned og månedens samlede, forudsete indtægter og udgifter og dermed likviditeten sidst på måneden. Man bør i likviditetsbudgettet vise, hvilke indtægter og udgifter man regner med, og om de likvide midler findes som kontanter, kassekredit eller andet.

I forretningsplan-skabelonen under Styrk din ide på Genanvend Gården er der et budgetskema for driften.

Dine overvejelser

• List alle indtægter, fx fra deltagerbetalinger og andre ydelser.
• Angiv alle omkostninger forbundet med at drive virksomheden, herunder løn, marketing, materialer, administration osv. Med hensyn til bygningen skal du overveje drifts- og vedligeholdelsesomkostninger.
• Hvornår balancerer indtægter og omkostninger (break-even)?
• Vær realistisk, når du budgetterer!

Tilbage til top

11.0 Investering og finansiering
Etableringen af virksomheden kræver investeringer i bygninger, faciliteter og inventar samt indledende drift. Ud fra forretningsplanen kan det fastlægges, hvilke investeringer der skal foretages (kapacitet, type, stand osv.). Der kan indhentes prisoverslag for disse investeringer hos fx en arkitekt eller en anden byggesagkyndig samt leverandører (fx håndværkere, køkken-/badleverandører m.fl.). Herved bliver investeringsbudgettet mere realistisk. Den bedste vurdering af udgifterne foretages på baggrund af en gennemgang af bygningernes nuværende status og et udarbejdet skitseforslag til istandsættelse og ombygning.

I forbindelse med bygningsinvesteringer er udgangspunktet for økonomien de investeringer, det kræver at gå fra bygningens nuværende stand til den ønskede stand, hvilket kan omfatte investeringer i fx tag- og facaderenovering, indlægning af varme, el, vand, isolering, udskiftning af bærende konstruktioner osv.

Finansieringen af disse investeringer kan ske gennem egenfinansiering, lån, tilskud og investorer. Grundlæggende er der altid behov for en egenfinansiering af virksomheden forud for låne-, tilskuds- og investorfinansiering.

Lånefinansiering medfører, at gårdejeren må låne ekstern kapital. Ulemperne er: 1) renteomkostninger, 2) at lånte midler skal anvendes frem for tilgængelige midler fra ejeren eller andre tålmodige og risikovillige investorer/bevillingsgivere. Fordelene er, at der opnås en mere fleksibel likviditet hos gårdejeren, der så har egne/flere midler til rådighed. Lånefinansiering vil fx kunne foregå som bank- eller realkreditlån.

Fondsfinansiering i form af tilskud er en attraktiv form for finansiering, der oftest bidrager til kapitaltilførsel uden krav om tilbagebetaling o.l. I nogle ordninger gælder det, at specifikke, supplerende formål skal opfyldes, eller at bestemte aktiviteter skal gennemføres, for at støtten kan opnås. Muligheder for fondsfinansiering til velfærdsvirksomhed er realistisk og vil typisk være i forhold til dele af investeringen, som har en demonstrationsværdi, eller aktiviteter, der har et udviklingsperspektiv.

Investorfinansiering er en finansieringsform, hvor andre investerer i virksomheden mod at opnå en rettighed eller ejerskab (fx brugsrettighed over bygning/lokale). Fordelene ved denne kapitaltilførsel kan være 1) delt risiko, 2) eventuel langsigtet strategisk partner. Ulemperne er tilsvarende: 1) afhængighed og 2) afgivelse af kontrol. Investorfinansiering ses som regel ikke ved etablering af virksomheder, der leverer velfærdsydelser til primært den offentlige sektor, men forsikringsselskaber kan måske fremover være en mulig investor set i lyset af et stadigt stigende antal sundhedsforsikringer (fx til misbrugsbehandling eller stressbehandling).

Dine overvejelser

• Hvad omfatter din investering (bygninger, inventar, udenomsarealer, drift)?
• Angiv et investeringsbeløb fordelt på det, der skal investeres i, herunder bl.a. bygningen, udenomsarealer, osv. Husk også, at der evt. skal investeres i en opstart (drift).
• Hvordan forventer du investeringen finansieret (egenfinansiering, lån, tilskud, investorer), og hvordan fordeles den?
• Behov for kassekredit?

Tilbage til top

12.0 Tidsplan
For at få overblik over forløbet i dit projekt bør du lave en tidsplan, der viser, hvornår du regner med, at de enkelte delopgaver i dit projekt planlægges, påbegyndes og færdiggøres. Tidsplanen laver du ved fx at skrive opgaverne op på en tidslinje eller ind i en tabel, hvor du angiver slutdatoer. Det vil hjælpe dig til at få overblik over, om tingene kommer til at ske i den rigtige rækkefølge, og hvor lang tid du skal regne med, etableringen samlet tager. Husk at tage højde for de tidsperioder, som arbejdsgange vedr. myndighedstilladelser og lignende kræver.

Dine overvejelser

• Hvilke indsatser/delopgaver skal du løse i projektet?
• Hvilken varighed og frist har opgaverne?

Tilbage til top